Как правильно делегировать полномочия

Можно ли делегировать записи домена частично?

Частичное делегирование предполагает использование для какого либо субдомена отдельного DNS сервера. Например, указывая для test.domain.com DNS-сервера других операторов, вы передаете им полномочия на управление этим субдоменом.

В этой ситуации полное управление доменным именем будет доступным в основном аккаунте, а на субдомене появится возможность настроить отдельно такие записи DNS как: MX, IN A, CNAME, TXT и т.п.

Частичное делегирование удобно тем, что новый ресурс может располагаться на другом сервере и администрироваться отдельным администратором.

Как видите делегировать домен другому оператору не сложно благодаря наличию панели управления доменом.

FREEhost.UA является сертифицированным регистратором доменов в украинских и международных зонах. Управление доменом осуществляется через удобную панель управления. Заказа доменное имя в нашей компании Вы также можете бесплатно создать один электронный ящик на домене.

Какие полномочия не стоит делегировать

• Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
• Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
• В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
• Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом

Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

Рассказывает практик. Как делегировать полномочия в организации

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва

Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.

В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.

Делегирование работы: что делегировать, а что нет

Что нужно делегировать всегда

Если вы руководитель — важно понимать, что практически всю работу вы должны распределять между подчиненным. Первая ошибка, с которой сталкиваются молодые и неопытные менеджеры — это чувство неловкости, что они обременяют своих сотрудников, отдают свои собственные задачи или просят подчиненных делать то, что не является их работой

Вы должны забыть про эту неловкость, и делегировать:

Повторяющиеся задачи. Любой рабочий процесс имеет составляющие, которые повторяются и повторяются. Это обычная рабочая рутина, аудит, бюджетирование, планирование мероприятий и прочее. Проблема здесь в том, что даже если эти задания выполняются быстро и легко, менеджер тратит время на их выполнение.

Трудоемкая работа. Одной из наиболее важных особенностей делегирования является то, что это помогает руководителю экономить его время. Вместо того, чтобы тратить неделю на один проект, вы должны потратить несколько часов, объясняя работу своим подчиненным и позволить им взять на себя ответственность.

Работа, которая повышает навыки подчиненных. Если вы не побуждаете своих подчиненных расти, то уровень решения проблем вашей командой будет деградировать. И это огромный провал в качестве руководителя. Делегируйте работу и проблемы, которые помогут вашим подчиненным профессионально развиваться.

Все, что выходит за рамки вашей работы. В идеале, все, что не является частью вашей должностной инструкции, должно быть делегировано

Это не эгоизм, а умение выделить время и сосредоточиться на том, что действительно важно. Если вашим подчиненным не под силу выполнить данную работу, окажите помощь и содействие.

Интересные задачи

Чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, вам следует знать, что, ваши подчиненные считают увлекательной работой. Это может быть работа на открытом воздухе, командировки, исследования, организация каких-то мероприятий, участие в выставках и т. д.

Работа, в которой ваши подчиненные более опытны. То, что вы руководите группой людей, вовсе не означает, что вы сильнее профессионально в какой-то определенной области. Не принимайте это на свой счет, знать все просто невозможно. Каждый должен заниматься своим делом, в котором он лучше других.

Задачи, которые вы никогда не должны делегировать

Как правило, как только руководителю становится удобно с делегированием работы, все проблемы со временем и результатами, которые были ранее, исчезают

Но, как бы хорошо и приятно не было поручить работу подчиненным, важно помнить, что не все и не всегда можно делегировать другим. Вы никогда не должны делегировать задачи следующего характера:

• Работа, которая требует много времени, чтобы ее объяснить. Представьте, что вам понадобится час на объяснение или контроль того, что вы могли бы сделать за 30 минут самостоятельно. Это побеждает всю суть делегирования, не так ли?
• Высокоприоритетные и конфиденциальные работы. Некоторые вопросы просто не могут быть переданы в руки работников, и это должен понимать каждый руководитель. Высокоприоритетные и конфиденциальные работы никогда не следует делегировать. Объяснять почему — это, наверное, лишне.
• Кризис-менеджмент. Каждый хороший менеджер должен уметь планировать наихудший сценарий. Такие решения имеют большое значение. Подчиненные просто не в состоянии выполнять эту работу из-за отсутствия должной компетентности и уровня ответственности.
• Скучные задачи. Как упоминалось ранее, вы должны держать сотрудников заинтересованными и мотивированными. Оставьте самые скучные задачи себе. Это жертва, которую вы должны заплатить, чтобы поддержать моральный дух вашей команды.
• Специфическая работа. Всегда существует такая особая работа, где очень высок риск изменения ее результатов, который будет вызван конкретным отдельным подчиненным. Поэтому лучший вариант выполнение таких задач — сделать это самостоятельно.

Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже четко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно
столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у
руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае не выполнения её на должном уровне;

Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых, и старается побыстрее выйти из контакта.

Последствия:

• Забывчивость, как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
• Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
• Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом снижается эффективность делегирования.

Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить,
и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть
не понятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина,
которое он забыл отправить, является Вашей стратегией по привлечению
оптового клиента на перспективу.

Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы расчитываете что работник сам догадается и выполнит работу,
которую вы ждете. Инструктаж о должностных обязанностях
должен быть проведен, как только вы приняли на себя руководящие
обязательства. И четкое понимание человеком, что он должен делать и за что
отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.

Не правильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы
могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя
урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и
вовремя сменить кандидатуру.

Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с
коллективом, подчиненные отказываются всерьез воспринимать задания и не
оценивают их важности. Это подрывает Ваш авторитет. Начальник должен уметь
быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником,
что не просит выполнить, а дает поручения, обязательные для исполнения.

Руководитель боится делегировать, и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей»

Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества

Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Проблемы делегирования у подчинённых

Не стоит думать, что во всём виноваты начальники. Нередко сотрудники могут оказаться главной причиной срыва операции под названием «делегирование». Существует несколько проблем, с которыми может столкнуться руководитель.

Нежелание подчинённых думать самостоятельно

Ведь намного проще спросить у начальника, получить подробные инструкции и отчитаться об их выполнении. Возможно, человек привык именно к подобному стилю работы, например, так было принято на его предыдущей службе. В этом случае Вам стоит пойти на прямой разговор с сотрудником и объяснить, что у Вас работают по-другому и ему нужно перестроиться, причём в сжатые сроки.

Если сотруднику лень напрягать свои извилины, ему можно научно-популярно доказать, что заработную плату дают не только за механическое выполнение распоряжений, но и за умение размышлять и предлагать креативные решения.

Неуверенность в собственных силах

Если компетентный и перспективный подчинённый постоянно переспрашивает начальника, требует его внимания по самым ничтожным поводам, постоянно просит о помощи, то Вам придётся поставить его самого в ситуацию выбора, произнеся что-то вроде: «Дорогой друг, Вам платят в том числе и за принятие решений. Если мне приходится принимать решения за Вас, то, может быть, Вы поделитесь со мной своей зарплатой? Такой вариант Вам по душе? Выбирайте!»

Боязнь критики

Это может быть свойственно как тем, кто хронически не уверен в себе или страдает синдромом отличника, так и тем, у кого был отрицательный опыт общения с руководством: предыдущий начальник позволял себе критиковать сотрудников прилюдно и, мягко говоря, в нелицеприятных выражениях.

Помните: критика должна быть объективной и предельно корректной. Тех же сотрудников, кто представляет ценность для фирмы, но отличается заниженной самооценкой и неуверенностью в себе, стоит почаще хвалить. Конечно, только в том случае, если похвала заслужена. Таким подчинённым поначалу не нужно ставить масштабные цели, но затем, когда они уверятся в собственных силах, надо постепенно и аккуратно поднимать планку.

Вместо вывода

Учитесь делиться! И тогда Вам не придётся проверять, перепроверять, не спать ночами и работать по выходным. Доверяйте подчинённым, при необходимости помогайте им. Только так Вы сможете возглавить большую, дружную команду.

Спасибо за внимание!

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Читать по теме
И кнут, и пряник хороши к месту. Узнайте, как правильно поощрять и наказывать сотрудников, из наших статей:Способы мотивации: 30+ эффективных методовКак наказать сотрудника и остаться хорошим боссомКак повысить эффективность сотрудника: 10 простых лайфхаков

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»: — Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.