Делегирование как инструмент руководителя

Почему люди не делегируют

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:

• Проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Руководителю кажется, что лучше ему самому справиться с задачей, чем другому сотруднику.  «Уж лучше я, чем кто-нибудь другой», «Я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня», — думают они;
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но в 90% случаев это оказывается не так;
• Руководитель привык делать все по-своему. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому, а это неправильно», — обычно таков ход мыслей босса;
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Боится так «расделегировать» свои обязанности, что он сам останется без работы. К этому добавляется и страх негативной оценки со стороны коллег и самих подчиненных. «Вдруг сотрудник подумает, что я хочу обидеть или оскорбить его таким поручением», — проскакивает в голове руководителя. 
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был настолько неудачным, что пропало всякое желание браться за это снова. В таком случае ниже в статье будет приведено правильное и подробное руководство, с помощью которого вы избежите повторения таких казусов. 

Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:

• Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время. Грамотное делегирование полномочий — это гарантия соблюдения дедлайнов;
• Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности. Вы будете уверены в том, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны. Делегирование полномочий мотивирует сотрудников: они чувствуют себя частью команды и улучшают свои навыки — про вас будут говорить как о мудром руководителе. Нередко случается, что подчиненный справляется с рутинной задачей даже лучше, чем его босс;
• В-третьих, с помощью делегирования полномочий можно проверить профессионализм сотрудника, его компетентность и исполнительность, обнаружить его сильные и слабые стороны;
• В-четвертых, если руководитель делегирует полномочия, то он разгружает свое рабочее время. Он может уделить время более важным задачам. Есть много незначительных и рутинных обязанностей, с которыми легко справится другой сотрудник. 
• В-пятых, потраченное время на объяснение стандартов качества и инструктаж со временем окупаются, причем, с лихвой;
• В-шестых, так формируется своеобразная скамейка запасных. Делегирование полномочий в тестовом режиме позволяет отрабатывать всевозможные сценарии. Благодаря этому компания готова к самым неожиданным  и нестандартным ситуациям. 

Делегирование политической власти

В общем смысле делегирование власти – это способность людей, групп, партий или государства передавать полномочия другим субъектам. В этом состоит принцип федерализма.

Политическая власть отличается от иной определенными особенностями, в том числе и способами ее делегирования. Она базируется на принципах всеобщности, моноцентричности и общеобязательности для всех других видов власти.

Государство может делегировать часть политической власти путем создания разнообразных государственных образований. К примеру, федераций, штатов, конфедераций. Для этих целей разрабатывались специальные модели и концепции.

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

• Размер организации. Крупные предприятия имеют более сложную структуру подчиненности, чем небольшие, в которых для управления достаточно одного руководителя.
• Возраст организации. С каждым годом структура предприятия усложняется.
• Стратегия и задачи. Существенное влияние оказывают цели и задачи, которые ставятся перед руководителем и подчиненными.
• Персонал. Организационная структура зависит от лидерских качеств и деятельности каждого сотрудника.
• Направление деятельности компании. Предприятию, которое предоставляет одну услугу (например, парикмахерская) достаточно одного руководителя для организации нормальной работы, но для крупного завода, выпускающего несколько видов продукции, нужна более сложная организационная структура.
• Культура и среда. Национальная культура и менталитет.
• Стиль управления. Бывает авторитарный или демократический.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Права бюджетирования

Бюджетные полномочия должны:

1. устанавливать главные принципы в процессе организации и рабочей деятельности бюджетирования Российской Федерации, а также главенствующей базы бюджетирования и всех отношений между бюджетами страны;
2. выявлять главные правила при создании и регулировании проектов бюджетирования страны, а также утверждать, выполнять бюджеты процессы бюджетирования, составлять, проверять, рассматривать и подтверждать отчетности об исполненном и реализованном контроле в процессе реализации проектов;
3. устанавливать порядок при создании и реализации проектов субъектов бюджетирования, а также иных бюджетов и фондов на государственном уровне российской Федерации;
4. принимать и выполнять бюджеты на федеральном уровне, наблюдать за процессом реализации, контролировать, проверять, рассматривать и утверждать отчетности об исполненном и реализованном контроле в процессе реализации бюджетов и фондов, действующих отдельно бюджетов страны;
5. составлять и рассматривать проекты бюджета на федеральном уровне и бюджеты фондов, зависящих от государственного аппарата Российской Федерации, а также осуществлять контроль при выполнении, проверять, рассматривать и утверждать отчетности об исполненном и реализованном контроле в процессе реализации бюджетов и фондов, зависящих от государства, составлять отчетную документацию о реализации консолидированного бюджета страны;
6. устанавливать правила порядка при составлении и подаче в федеральные структуры сводные документы бюджетов страны, которые были утверждены ранее, а также отчетной документации о реализации консолидированного бюджета страны и остальной отчетности процесса бюджетирования;
7. определять порядки при реализации расходов при публичных и правовых организациях;
8. определять порядки при реализации расходов обязательств государственного аппарата, а также устанавливать и выполнять расходы при обязательствах всей страны;
9. определять порядки при реализации всех налоговых величин, которые регулируются контролирующими налоговыми службами и законами Российской Федерации;
10. определять правила установки и назначения трансфертных операций и иных операций, связанных с переводом денежных средств между бюджетами;
11. устанавливать главные правила классифицирования бюджетной системы страны, основываясь на правилах и законодательных актах;
12. устанавливать общие правила порядка при организации бюджетирования и предоставлять отчетные документы на все бюджеты страны и т.д.

Стоит сказать, что бюджетные полномочия реализуются в бюджетировании бок о бок с бюджетной компетенцией, а также правами и обязанностями бюджетирования. Полномочия подобного рода всегда применяются для установления конкретных правовых обязанностей и обязательств, которые равнозначны для всех сторон бюджетных соглашений.

Первые упоминания о термине «бюджетные полномочия» существовали еще во времена Советского Союза в Бюджетном Кодексе СССР, где были охарактеризованы права и обязанности всех социалистических республик, входивших в состав государства.

Сегодня значение бюджетных полномочий практически не изменилось, лишь подкрепилось некоторыми юридическими и законодательными актами для усовершенствования работы при распределении бюджетов Российской Федерации. Под бюджетными полномочиями понимается конкретная правовая позиция каждого участника процесса бюджетирования.

Краткая характеристика организационных структур

• Линейная – наблюдается непосредственное воздействие руководителя на подчиненных. На него возложены все функции по управлению деятельностью фирмы. Руководитель в линейных структурах самостоятельно отвечает по всем вопросам касательно продуктивной работы звеньев системы.
• Функциональная – для неё характерно подчинение функциональных руководителей линейному, на которого возложено общее управление организацией. Кроме того, он несет ответственность за все принятые решения. Наблюдается специализация функциональных руководителей в зависимости от управленческих функций, которые они выполняют.
• Линейно-функциональная (линейно-штабная). Данная структура характеризуется тем, что в организации есть линейные и функциональные руководители. Первые работают по принципу единоначалия. Вторые управляют работой отделов. Основные задачи осуществляются руководителями линейно-функциональных подразделений, которые подчиняются главному линейному начальнику.
• Матричная – руководитель проекта может управлять подчиненными любого отдела. После того как работа над проектом завершена, исполнители возвращаются в свои подразделения.

Рассмотрим подробнее, кто такие линейные руководители, какие на них возлагаются функции и задачи. Также обсудим, каковы преимущества и недостатки работы такой организационной структуры.

Функции линейного руководителя

• Установка основных целей и задач организации и контроль за их исполнением.
• Создание эффективно работающего коллектива: оценивают производительность труда персонала, участвуют в подборе кандидатур новых сотрудников, проводят собеседования, принимают решения об увольнении, составляют рабочий график.
• Контроль дисциплины сотрудников.
• Обеспечение развития персонала, организация обучения, поощрение и наказание.
• Мотивация сотрудников, оценка результативности работы каждого человека.
• Формирование и поддержание корпоративной культуры, разрешение конфликтных ситуаций.

Какие полномочия не стоит делегировать

Чтобы не потерять контроль над функционированием компании, руководителям рекомендуется не передавать следующие полномочия, а именно:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: например, составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство; 
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с другими компаниями, выбор новой торговой точки или если речь идет про особо деликатные темы; 
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу, этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов;
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, и поэтому не стоит это доверять подчиненному. Дело исключительно в том, что он может быть необъективен или руководствоваться личными интересами;
• Делегировать полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности; 
• Делегировать исключительные полномочия: это могут быть секретные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Модели делегирования полномочий

Используются следующие модели делегирования полномочий:

1. Непосредственный руководитель ставит перед подчиненным конкретную цель и рассказывает, как именно ее достичь, а также устанавливает сроки. При этом сотрудник не уполномочен на самостоятельные действия. Решение задачи происходит по точным указаниям руководителя.
2. После постановки цели руководителем допускается передача некоторых полномочий на исполнителя, но при этом он остается полностью ответственным за результат и поэтому контролирует каждое движение подчиненного.
3. Руководитель ставит задачу и выдает рекомендации. Исполнитель уполномочен принимать решения и действовать самостоятельно, если это не противоречит рекомендациям.
4. Исполнитель получает максимально возможные полномочия, но при этом обязан регулярно предоставлять детальный отчет менеджеру.
5. Руководитель контролирует процесс только плановыми проверками. Подчиненный уполномочен действовать по собственному усмотрению.

Все модели делегирования имеют свои недостатки и преимущества. Наиболее эффективными считаются те модели, которые предоставляют сотруднику полномочии на свободу действий, но при этом предполагают и наличие контроля со стороны руководителя.

Линейные руководители: сущность

Линейные руководители – это руководители организаций или подразделений, которые занимаются основной деятельностью предприятия. На них возлагается ответственность за реализацию целей, которые стоят перед фирмой.

Линейные руководители – это доминантные лица предприятий. Необходимая информация предоставляется им непосредственными подчиненными. На основании нее они принимают решения и отдают соответствующие распоряжения.

В линейно-функциональной организационной структуре линейный руководитель играет несколько другую роль. Его полномочия ограничены вопросами принятия решений. То есть линейные руководители – это начальники, которые работают на принципах единоначалия, но выполняют задачи руководители по отдельным функциям. В итоге качество принимаемых решений существенно улучшается, ведь главному начальнику не надо следить за руководителями отделов.

Осуществление бюджетных полномочий

Основываясь на действующем законодательстве, бюджетные полномочия могут осуществляться как государственным аппаратом страны, так и конкретными административными органами, которые находятся в том или ином субъекте Российской Федерации. По позициям прав бюджетирования можно выделить горизонтальные и вертикальные правовые особенности.

Вертикальные представляют собой нормы конституции, которые характеризуют нормативные правила между государственными органами и муниципалитетом.

Горизонтальные правовые особенности реализуются между органами власти, которые находятся на одном уровне (например, административные и правовые) и характеризуются положениями Конституции Российской Федерации.

Заключение

https://studopedia.org/14-71669.htmhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочийhttp://helpiks.org/3-32518.htmlhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзенhttps://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtmlhttps://studfiles.net/preview/908897/https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08https://studfiles.net/preview/908897/https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiyhttps://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two